Pro i kontra od Delegativnog stila vodstva
Laissez-faireovo vodstvo, također poznato kao delegativno vodstvo, je vrsta stila vođenja u kojem se vođe otpuštaju i dopuštaju članovima skupine donošenje odluka. Istraživači su otkrili da je to obično stil vođenja koji vodi do najniže produktivnosti među članovima grupe.
Međutim, važno je shvatiti da ovaj stil vodstva može imati i prednosti i moguće zamke.
Postoje i određene postavke i situacije u kojima bi stil rukovođenja laissez-faire mogao biti najprikladniji. Poznavanje vašeg dominantnog stila vođenja može biti korisno za razumijevanje vlastitih snaga i potencijalnih slabosti.
Karakteristike Laissez-Faire Leadershipa
Vodstvo Laissez-faire karakterizira:
- Vrlo malo vodstva voditelja
- Potpuna sloboda sljedbenika za donošenje odluka
- Vođe pružaju potrebne alate i resurse
- Očekuje se da će članovi Grupe sami riješiti probleme
- Snaga se predaje sljedbenicima, ali vođe i dalje preuzima odgovornost za odluke i radnje skupine
Bilo je mnogo poznatih političkih i poslovnih vođa diljem povijesti koji su pokazali karakteristike laissez-faire stila vodstva. Steve Jobs je bio poznat po uputama o tome što bi volio vidjeti svom timu, no onda ih je ostavio na svoje uređaje kako bi shvatio kako ispuniti svoje želje.
Bivši američki predsjednik Herbert Hoover bio je poznat po pitanju lakšeg pristupa upravljanju, često dopuštajući iskusnijim savjetnicima da preuzmu zadatke u kojima nije imao znanja i stručnosti.
Prednosti Laissez-Faire vodstva
Kao i ostali stilovi vođenja, delegativni pristup ima i niz prednosti i nedostataka.
Ponekad ovaj stil može biti učinkovit, osobito ako se koristi odgovarajuće u pravilnim postavkama i s grupama koje dobro reagiraju.
Neki primjeri kada ovaj stil vodstva dobro funkcionira:
Kada članovi tima imaju vještine za uspjeh. Laissez-faire vodstvo može biti učinkovito u situacijama kada su članovi grupe visoko kvalificirani, motivirani i sposobni samostalno raditi. Budući da su članovi grupe stručnjaci i imaju znanje i vještine za samostalan rad, sposobni su ostvariti zadatke s vrlo malo vodstva.
Kada su članovi grupe stručnjaci. Stil delegiranja može biti osobito učinkovit u situacijama u kojima članovi grupe zapravo imaju bolje znanje od voditelja skupine. Budući da su članovi tima stručnjaci u određenom području, stil laissez-faire omogućuje im da pokažu svoje duboko znanje i vještinu koja okružuje taj predmet.
Kada se procjenjuje neovisnost. Ta se autonomija može osloboditi nekim članovima grupe i pomoći im da se osjećaju zadovoljni svojim radom. Laissez-faire stil može se koristiti u situacijama u kojima sljedbenici imaju visoku razinu strasti i intrinzičnu motivaciju za svoj rad.
Iako je konvencionalni izraz za ovaj stil "laissez-faire" i podrazumijeva potpuno nepristran pristup, mnogi čelnici i dalje ostaju otvoreni i dostupni članovima grupe za konzultacije i povratne informacije.
Oni bi mogli pružiti smjer na početku projekta, ali tada dopustiti članovima grupe da rade svoj posao uz malo nadzora. Ovaj pristup vodstvu zahtijeva veliko povjerenje. Čelnici trebaju biti sigurni da članovi njihove grupe posjeduju vještine, znanje i da slijede kako bi dovršili projekt bez micromanaged.
Nedostatak Laissez-Faireovog vodstva
Vodstvo Laissez-fairea nije idealno u situacijama u kojima članovi grupe nedostaju znanja ili iskustva potrebna za obavljanje zadataka i donošenje odluka. Ovaj stil vodstva povezan je s negativnim ishodama, uključujući loše rezultate rada, nisku učinkovitost vođe i manje zadovoljstva grupom.
Neki ljudi nisu dobri u postavljanju vlastitih rokova, upravljanje vlastitim projektima i samostalno rješavanje problema. U takvim situacijama, projekti mogu ići izvan praga, a rokovi se mogu propustiti kad članovi tima ne dobiju dovoljno smjernica ili povratne informacije od vođa.
Neke moguće negativne strane laissez-faire stila:
Nedostatak svijesti o ulozi. U nekim situacijama stil laissez-faire dovodi do slabo definiranih uloga unutar grupe. Budući da članovi tima imaju malo ili nikakvih smjernica, možda ne bi bili sigurni u njihovu ulogu unutar grupe i onoga što bi trebali raditi sa svojim vremenom.
Loša uključenost u grupu. Čelnici Laissez-faire često se vide kao neinvazirani i povučeni, što može dovesti do nedostatka kohezivnosti unutar grupe. Budući da se vođa ne čini zabrinutim zbog onoga što se događa, sljedbenici ponekad pokupiti na to i izraziti manje skrbi i brige za projekt.
Mala odgovornost. Neki vođe čak bi mogli iskoristiti ovaj stil kao način izbjegavanja osobne odgovornosti za kvarove grupe. Kada ciljevi nisu zadovoljeni, vođa može kriviti članove tima za neizvršavanje zadataka ili življenja prema očekivanjima.
Pasivnost i izbjegavanje. U najgorem slučaju, laissez-faire vodstvo predstavlja pasivnost ili čak izravno izbjegavanje pravog vodstva. U takvim slučajevima, ovi vođe ne rade ništa da pokušaju motivirati sljedbenike, ne prepoznaju napore članova tima i ne pokušavaju sudjelovati u grupi.
Ako članovi grupe nisu upoznati s zadatkom ili procesom koji je potreban za postizanje zadatka, vođe su bolji od primjene više praktičnog pristupa. Na kraju, kad sljedbenici steknu više stručnosti, vođe bi se tada mogli prebaciti na više delegativni pristup koji članovima grupe daje više slobode za samostalan rad.
Gdje bi liderovi Laissez-Faire mogli pobijediti
Ako imate tendenciju da imate više laissez-faire pristup vodstvu, postoje područja i situacije u kojima biste mogli raditi bolje. Rad na kreativnom polju gdje ljudi imaju tendenciju da budu vrlo motivirani, vješt, kreativan i posvećeni svom poslu mogu pridonijeti postizanju dobrih rezultata s tim stilom.
Na primjer, vođa delegat može se nadmašiti u polju dizajna proizvoda. Budući da su članovi tima dobro osposobljeni i vrlo kreativni, vjerojatno im je potrebno malo za upravljanje. Umjesto toga, učinkovit voditelj može pružiti minimalni nadzor i smjernice i još uvijek proizvesti visoke kvalitete rezultata.
Čelnici Laissez-faire obično se ističu dokazivanjem informacija i pozadine na početku projekta, što može biti osobito korisno za samoupravne timove. Dajući članovima tima sve što im je potrebno na početku zadatka, oni će tada imati znanje koje su im potrebne za obavljanje zadatka kao što je rečeno.
Čak i na takvim područjima, ona može platiti za korištenje različitih vodstvo pristupa u različitim fazama procesa rada. Na primjer, vodstvo laissez-fairea može biti najučinkovitije tijekom ranih faza kada se proizvod ili ideja brainstormira ili stvara. Kada dizajn bude na mjestu i spreman za proizvodnju, najbolje je da se prebaci u stil koji uključuje više smjera i nadzora.
Vođa s ovim stilom može se boriti u situacijama koje zahtijevaju veliki nadzor, preciznost i pažnju pojedinosti. U visokim udarnama i postavkama visokog pritiska gdje svaki detalj mora biti savršen i pravovremeno dovršen, više autoritarni ili upravljački stil može biti prikladniji. Korištenje laissez-faire pristupa u ovakvom scenariju može dovesti do propuštenih rokova i slabe izvedbe, osobito ako članovi grupe nisu sigurni u ono što trebaju raditi ili nemaju vještine potrebne za obavljanje zadataka s malo ili nikakvim smjerom.
Riječ od
Laissez-faireov stil vodstva često se odbacuje kao onaj koji dovodi do loših grupa ishoda, ali može biti primjeren i učinkovit u različitim situacijama. U postavljanju gdje su članovi grupe visoko kvalificirani i motivirani, ona zapravo mogu proizvesti odlične rezultate. Budući da članovi tima steknu veliku slobodu od prekomjernog mikromaganiranja, oni često osjećaju više nadahnut i kreativan.
Ako imate tendenciju da budete više vođa laissez-fairea, možda ćete biti korisni razmišljati o situacijama u kojima biste mogli biti izvrsni u ulozi voditelja. U postavkama u kojima skupina treba više nadzora ili smjera, možda ćete morati svjesno usredotočiti na usvajanje autoritativnijeg ili demokratskog pristupa . Proučavanjem vlastitog stila možete izbrisati svoje vještine i postati bolji vođa .
> Izvori:
> Cragen, JF, Wright, DW, & Kasch, CR. Komunikacija u malim skupinama: teorija, proces i vještine. Boston: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Kada vodstvo ide na pogrešan način: uništavanje vodstva, pogreške i etičke neuspjehe. Charlotte: NC: 2010.